防水堵漏行业从未像今天变化的这么快，没有给我们留下足够的思考时间。各种新模式层出不穷，各种新方式百立新异，但饭要一口一口吃，步子要一步一步走。

什么情况下适合新模式，什么样的新模式适合自己，这才是我们需要扪心思考的。

防水堵漏是一门靠手艺吃饭的行当。尤其在进入了修缮时代之后，技术的重要性比重将会进一步提高。

以技术作为壁垒不仅可以取得同行间的竞争优势，也是我们钳制内部人员，防止徒弟倒戈另立山头的法器。当然，这也是我们难以向高手“求得真经”的主要原因之一。

但这种植根师傅们心底的“教会徒弟、饿死师傅”的逻辑，具有很强反噬作用，它会限制团队的开枝散叶，限制你做大多强，限制你的想象和走得更远。

所以，一般拥有核心技术的防水堵漏工程公司和团队，你会发现，他们没有市场性的爆发力，只会局限于某些具体工程案例的完成而已。

这是一种两难的局面！

一方面，他们担忧出现“教会徒弟、饿死师傅”的竞争局；另一方面，他们又苦恼自己如何能放手，去把事业做得更好更大。

这种纠结该如何化解？有没有一种双优的办法？如何能在修缮市场进入快车道的时刻，打造一种精锐的部队去迅速突围？

在上一期《东方雨虹搞的金牌合伙人模式，你看懂了嘛？》中，我们分享了三种营销模式， 今天我把合伙人的后半段知识交付给您。我相信，你会在里面找到破局的方式。

【业务合伙人】

2016年9月，郭德纲和曹云金师徒二人公开反目，两人互相指责。

师徒一场，至于如此嘛？其实，历史上的师徒反目比比皆是，比如孔子和弟子冉求，康有为和弟子梁启超，岳不群和令狐冲。那师徒反目，真的无解嘛？如果有解，怎么办？

我们需要先理解，师徒到底是种什么关系。

“教会徒弟，饿死师傅”是手艺人解不开的心结，所以，一些手艺人行业甚至立下了“一日为师，终身为父”的规矩。

很多师傅称徒弟为“儿徒”，意思是：我教你了，你就得丰养我一辈子；我不死，你就不能自立门户。一场收入几十万的演出，如果只给主演几千块，徒弟当然会翻脸。

这可不就是防水堵漏行业的相声表演版本嘛！

郭老板在用19世纪“君君臣臣、父父子子”，治理21世纪“人才最贵”的企业，当然行不通，那么怎么办？也许他可以试试“业务合伙人”制度。

什么叫业务合伙人？

咨询公司的每个咨询顾问，其实和相声演员一样，都是手艺人。咨询顾问在积累了丰富经验后，其实也可以自立门户。

但是，为什么很多顶尖的咨询顾问宁愿一辈子留在麦肯锡这样的公司，也不自立门户做老板呢？

这是因为在咨询公司的治理结构下，一旦成为业务合伙人，咨询顾问获得的利益比自己出去折腾还要多。

那么，如果曹云金加入麦肯锡，他会怎么发展？（各位老板和一线有志员工，下面步骤很重要哦！）

首先，曹云金会从最基本的“分析员”做起。这个职位相当于帮德云社的师兄们打下手。

曹云金如果发展出咨询天赋，并经过严格考核，两年后，可以晋升为“高级咨询顾问”，相当于作为角色开始在小剧场演出了。

如果曹云金天资聪颖、勤奋好学，又过了两年，他可以升到“高级项目经理”，相当于独立接受表演邀请，甚至带团队了。曹云金的收入可能已经是四年前的3~4倍。

这时，已经独当一面的曹云金面临一个重大选择：要不要自立门户？如果他再努努力，可能会成为“合伙人”。合伙人挣的就不仅是工资和提成了，还可以从公司利润里分红 --- 就成了“老板”了。

虽然传统师徒制思维很难接受“平起平坐”，但是，这是留住优秀徒弟的唯一方法。

每个手艺人理论上都能独立做业务，原则上都可以自立门户，但独来独往的影响力终究有限。把手艺人团结起来，形成手艺人集团，让手艺人在手艺人集团中做业务的获利比自立门户更大，这就是业务合伙人模式。

这个逻辑非常适用于修缮行业！

因为它不推崇“一日为师，终身为父”情感维系钳制，它也不怕“教会徒弟，饿死师傅”的潜在风险，它允许“徒弟逐渐成长为朋友，甚至是师傅”。这是商业关系。

【事业合伙人】

前段时间去南京郑总那边，他说出一个自身以及我们大部分在修缮市场“重新创业”人的困楚，更精彩的是，他给出一个很高超的解决办法，让我拍案叫绝！

问题是，自己想消防队长一天到晚就是到各个工地处理问题，自己的时间被现场大量占用无法脱身，这样就无法让一个公司的领导者去筹划公司的未来事情和布局。

解决办法就是，效仿房地产开发商采取项目经理制，也就是我们这一part要分享的事业合伙人制度。

虽然前段时间，我在文章中diss了万科的房子质量差，但万科能做成世界最大商品房开发商，是离不开它的事业合伙人制度的？

到底什么是事业合伙人呢？

简单来说，万科的事业合伙人制度包括两个部分：持股计划和项目跟投。

持股计划。

万科首批1320位事业合伙人将其公司分得的特殊奖金汇集起来，通过盈安合伙人这个持股平台，在公开市场购买万科的股票。

从2014年3月到2015年1月，盈安合伙共撬动4.52亿元资金，购入4.94亿股万科股票，股本占比4.48%。

用奖金购买股票，这个设计很有意思。

首先，买股票让员工不仅共享工资、奖金的收益，也共担盈亏和涨跌的风险。如果同心协力，股价上升，这1320人就可以从剩余利润中分钱了。

其次，只能用奖金买，说明万科把这个收益共享、风险共担的机会，只和有贡献的优秀员工分享。

结果，这4.94亿股，员工的平均购入价是13.26元每股，而截止到2015年1月事业合伙人的最后一次增持，万科股价是34.76元，上涨了约1.62倍，公司和员工共同获益。

这次东方雨虹搞出合伙人制度，我个人揣测，应该会跟这种做法很接近。因为在2018年，东方雨虹的股票出现过大的下滑，为了把风险稀释同时提高加盟者的利益粘性，做此市场战略调整，是高超之举！

事业合伙人制度的本质是与员工分享不缺性，从而做到收益共享，风险共担。我们常常觉得与别人分享利益就是好朋友。

其实，当你的好朋友共担风险时，你才真的把他当朋友。这就是所谓的“生死与共，患难之交。”

【运营合伙人】

A开了家连锁超市，生意挺红火，但利润一直不高。他微服私访了很多门店，发现有的店员搬鸡蛋时不够小心，导致碎了不少；有的员工不按日期摆放牛奶，导致牛奶过期。

超市生意本来利润就薄，这样浪费当然不赚钱。他非常生气，把店长叫来狗血喷头骂一顿。店长很委屈，表示自己没办法每分每秒都盯着员工。怎么办？

这种情况是不是和咱们修缮市场很像？咱们大部分的成本其实是因为一线员工施工马虎导致返修造成的。这才是我们最大的损耗！！

而这些损耗掌握在谁手上？一线施工员工！

咱们想个比较深入的问题哈。损耗的“权”掌握在员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。当然，咱们这行‘责’和‘利’基本是同一身份承担。

这个问题的本质其实是治理结构的问题。结构不对，怎么做都不对。

怎么办？举个例子。

增加利润有两个方法：提高价格和降低成本。

永辉超市的创始人张轩松很早就认识到，在超市行业，提高价格几乎不可能，只能坚持不懈地降低成本。

但是，成本不是投资人或管理层降下来的，而是一线员工降下来的。永辉超市就采用了运营合伙人制度。

运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润。他们原本视而不见所流走的利润中有了自己的损失，这让他们肉疼；他们握紧拳头所剩下的成本中有自己的利益，这让他们眼红。

具体怎么做呢？怎么分配利润呢？哎嘿，有高招！

第一步，确定增量利润。

什么叫增量利润？

既然拿了无风险工资，店长和门店的所有员工就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该是高于这个部分的“增量利润”。

多少基本利润算是合理呢？门店当然觉得低合理，总部当然觉得高合理。这个合理没有一定之里，需要老板和领班和一线员工商议决定。

第二步，分配。

一旦上缴完了公粮，也就是合理的基本利润后，门店赚的就是私粮 --- 增量利润。增量利润怎么分？

有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的 --- 总部拿三，门店拿七。为什么？这部分利润的主要贡献者是运营合伙人，也就是一线员工，而不是投资合伙人或管理人。

如果烂掉的10元水果中，有7元是属于你的，你会让苹果烂掉嘛？

这一部分的运营合伙人制度其实对我们普通开门店做防水堵漏生意的特别重要！把运营合伙人+考核制度+利润分配制度联合起来，会意想不到的好。

比如，你可以按季度为周期来做这个事，拿一个卫生间来说，加入报价是2000元/个，刨除一切成本和基本利润之后，还剩500元的利润，那么可以拿出来分配。

当然要考核一个季度的，看一个员工的成功率是多少，失败率是多少，抵扣之后还剩多少，即时发放。切记，增值利润要占小头，而损失额得占大头，这样才能让别人心甘情愿跟你干！

总结：

通过上一期的三种营销模式，再加上今天的三种合伙人模式，我相信很多人会明白了很多问题的根源以及解决方法。

我们从来都是热衷于一门心思的干活去救火，却很少把自己停一停，去认真琢磨我们眼下和以后可能遇见哪些问题。

也很少知道自己其实需要懂一些经济学和管理学的，因为当你干活干乏的时候，当你干到遇见瓶颈的时候，当你遇见维修市场起步而举棋不定的时候，其实，你最亟需的可能不是技术和产品，而是那些高屋建瓴的格局！