2017年的环保、原材料两大强压让经销商的经营越来越难，尤其是一线品牌的经销商，利润本已相当透明，而经品牌商的一再涨价，让这些一线品牌的代理商们再难负其重！对于经销商来说，销售价格低于厂价、窜货成风、每月赔钱，垫付费用核销难、老日期产品一大堆、处理不完的退货……

物价肆意疯涨，大卖场杂七杂八的费用与日俱增，企业也终于扛不住压力进行提价。有些大的品牌厂家没有积极的调整营销方案，仍旧按部就班的按照年初制定的目标来进行。强压经销商，造成经销商库存爆满，销售缓慢，产品新鲜度下降，恶性循环，也最终放下决心“砍掉”大品牌。

过去，大品牌能为经销商带来巨额的商业利润和“脸面”（大品牌成为带货产品，让一些小品牌与之进行搭配销售）。

那个时代，所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。

而只代理大品牌的经销商每年也可以达到光鲜的千万元的销售额，但是其利润却只有几十万，还不包含固定资产的折旧、银行融资成本等，沦为了大品牌的装卸工。而众多的大品牌的代理经销商销售额提高很多，却时不时亏损。

尤其是在近几年，在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。

而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点，而此举造成了经销商压货的血案。

“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。可是企业完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

大品牌越接越多，销售量越来越大，但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的小品牌既是赢利的需要，也是其运营模式转变的需要，渐渐的，经销商们砍掉了大品牌，摘掉了搬运工的称号。

另外，很多大的企业弊病就是企业大了，管理的层级多了，谁也不愿意给领导那里说领导不爱听的话，很多基层员工人人心知肚明，但没有一人向领导反映实际问题。原因是领导被自己多年来的成功冲昏了头脑，自视企业有多牛多牛，一意孤行，不能听进“忠言”，造成企业走了很多弯路。

部分企业不努力创新，靠低价压货的短视行为伤害了经销商，同时也毁灭了自己。为了向销量要利润，给大型网上连锁供货商的价格远低于实体经销商，这是导致厂商合作打败的重要原因。

大经销商代理小品牌，是为了更大发展的需要，这可以从几方面体现出来。

相当一部分大经销商，大品牌越接越多，销售量越来越大，但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的成长性品牌既是赢利的需要，也是其运营模式转变的需要。

再大的经销商在大品牌厂家面前永远都是弱势，都要随着厂家的“指挥棒转”。经销商稍不留神，让厂家不满意，就可能被厂家告知“拜拜”。出于对大品牌产品销量及影响力考虑，经销商又舍不得轻易放弃。“爱恨交加”的矛盾心情，使他们饱尝煎熬，备受折磨。

所以，经销商可以通过现有的有利条件，选择同品类中具有发展前景的小品牌，有意识地将小品牌逐渐培养成替代大品牌的“储备品牌”，以此作为对话大品牌厂家的“撒手锏”。进，可以抗衡大品牌厂家的“霸气”，使他们从此对你另眼相看；退，则可以在与大品牌厂家闹翻分手时，让小品牌顺利接替“当家品牌”的位置，不致影响自己的整体销量。

大经销商代理成长性品牌，很多时候是强势一方，在与厂家合作中能享有一定话语权，所以容易争取到厂家更多的优惠政策，有利于市场操作。

再大的经销商资金都有一定的限度。由于大品牌产品资金占用大，所以大经销商不可能做到任何品类产品都能代理大品牌。成长性的小品牌代理是既不占用太多资金，又能对产品结构进行合理调整的较好选择。

大品牌产品动辄十万、几十万地打款，有的厂家甚至“强迫”经销商预付货款和交纳保证金。巨大的资金压力，常使经销商有“喘不过气来”的压迫感。而小品牌产品则不会过多地占用经销商的资金。